Każda jednostka, niezależnie od wielkości i od rodzaju prowadzonej działalności, realizuje określone cele strategiczne i operacyjne. Dlatego bardzo istotna jest wiedza o zaangażowanych do działalności zasobach oraz o możliwościach ich wykorzystania w działalności. Na podstawie takich informacji firma może ustalić długo- i krótkookresowe plany alokacji posiadanych zasobów, czyli budżet. 

Uprzedzenie przyszłości może się okazać tym bardziej istotne, że jednostki mogą funkcjonować dopóty, dopóki nie wyczerpią swoich zasobów: środków finansowych i majątku. Rozsądne, planowe wykorzystanie tych zasobów i pozyskanie ich nowych źródeł to zadanie, którego bez odpowiedniego budżetu nie da się wykonać.

Proces budżetowania trwa od momentu ustalenia celów strategicznych do czasu sporządzenia i kontroli wykonania budżetu. Wymaga to dużego nakładu pracy, tj. zbierania informacji, danych oraz ich analizy w fazie początkowej. Jednak nie warto lekceważyć tego etapu, ponieważ stanowi on podstawę dalszych czynności i umożliwia realizację zarówno budżetu rocznego, jak i planów długookresowych.

Etap 1

Ustalenie budżetu powinno nastąpić na podstawie dokładnie określonych planów długo- i krótkookresowych. Długookresowe plany zazwyczaj należy sporządzić na okres 5-10 lat. Plany roczne to plany operacyjne, których wykonanie powinno doprowadzić do realizacji planów długookresowych, czyli strategicznych.

Na tym etapie należy określić strategię działalności oraz - na podstawie danych (zewnętrznych i wewnętrznych) i informacji z otoczenia - określić sposób działania. Przykładowo, taką strategię może stanowić skumulowanie nadwyżek przychodów dla realizacji jakiejś inwestycji, która ma służyć do lepszego i bardziej efektywnego wykonania celu statutowego. Następnie należy z jak największą szczegółowością ustalić wymagane działania.

Etap 2

Na podstawie planów długookresowych należy określić plan działania na okresy roczne. Plany strategiczne wyznaczają cel długookresowy, którego realizacja zależy od wykonania planów rocznych. Dlatego zanim nastąpi szczegółowe opracowanie planu rocznego, należy ustalić konkretną strategię działań na okres planu strategicznego, wyodrębniając cele i działania na okresy roczne.

W budżecie powinny więc znaleźć się co najmniej podstawowe kategorie kosztów i przychodów. Należy je wyszczególnić na podstawie danych historycznych, planując wszystkie koszty i przychody występujące w poprzednich latach obrotowych. Założenie, że jakiś przychód występujący w poprzednim roku nie wystąpi w roku bieżącym, powinno być uzasadnione w dokumentacji do budżetu.

Wysokość kosztów i przychodów można ustalić w dwojaki sposób. Koszty i przychody wykazujące trend rosnący należy oszacować zgodnie z dynamiką wzrostu. Koszty i przychody kształtujące się na podobnym poziomie można ustalić na poziomie wartości średniej.

Etap 3

Etap trzeci obejmuje proces realizacji i kontroli wykonania budżetu. Kontrola oznacza z jednej strony okresowy pomiar efektów działania, ich rejestracje oraz porównanie do wielkości planowanych. W ten sposób ustala się odchylenie wielkości rzeczywistych od wielkości planowanych. Odchylenie - zarówno ujemne, jak i dodatnie - powinno wywołać odpowiednio sprzężenie zwrotne w celu dalszych ustaleń planów. Na podstawie analizy odchyleń należy podjąć decyzję o tym, czy to plan powinien podlegać zmianie ze względu na niemożność wykonania, czy należy zmienić sposób działania w celu lepszego wykonania planu. Przy założeniu, że budżet był przygotowany na podstawie szczegółowych, dokładnych danych i wielkości ujęte w budżecie są rozsądne i wykonalne, to przede wszystkim sposób działania powinien ulec zmianie. Należy podkreślić, że wiarygodność planu strategicznego ucierpi najbardziej wówczas, gdy odchylenie od wykonania wywołują nowe próby kształtowania planów. W trakcie realizacji to nie budżet powinien być dostosowany do działania, ale odwrotnie.